Von der Leadership eines Chief Executive Fathers

Das Organigramm unserer Familie ist absichtlich recht einfach gehalten. Ich bin der CEO, meine Frau ist zuständig für Learning und Development, Organisationsentwicklung und Kinderservice. Die Kinder sind das Produkt.

Die Fluktuation konnten wir bisher gering halten. In Teamgesprächen und im jährlichen Performance-Talk geben uns die Kleinen meist positives Feedback. Die Familientreue ist hoch, die zwei sind nun doch schon seit sechs und neun Jahren dabei. Und der letzte Team-Event im Europapark hat uns noch näher zusammengebracht, zeigt eine Umfrage der Human-Resources-Abteilung (ebenfalls meine Frau).

Die Geschichte unserer Familie ist eine Success-Story. Unser Erfolg verdankt sich dem Umstand, dass bei uns Kinderzufriedenheit grossgeschrieben wird. Ausserdem muss man eine Familienvision haben, sich immer wieder neu erfinden. Eine Familie ist ein Versprechen. Wir müssen uns ständig Gedanken zu unseren Werten machen, und auch die menschliche Komponente darf in einer Familie nicht fehlen.

Wenn zum Beispiel ein Kind von der Schule kommt und erzählt, dass es von der Konkurrenz übertrumpft wurde, muss die Führung aktiv werden und klar kommunizieren. Die zielführende Frage ist: Was für ein Learning nimmst du daraus mit? Man muss dem Produkt klarmachen, dass jeder Tag eine neue Challenge ist. Und dass man mit dem richtigen Mind-, Skill- und Tool-Set die Innovation vorantreiben und den Schulprozess aktiv mitgestalten kann. Dazu stellen wir auch innerfamiliäre Weiterbildungsangebote zur Verfügung. Eine gemeinsame Learning Journey, die wir nutzen müssen, unsere Markenidentität weiter zu stärken.

Doch selbstverständlich gilt auch für mich als Chief Executive Father: Echte Leadership hört nie auf, besser zu werden! Echte Leadership reagiert stets zeitnah und begleitet Veränderungen effizient mit kreativem Change-Management. Gerade in diesem Umfeld steht mit der Pubertät unserer Kinder bald ein Transformationsprozess an, auf den wir proaktiv zugehen müssen. Hier wird verstärktes Controlling notwendig werden. Wenn der Europapark nicht mehr als Incentive genügt, muss die Motivation via Taschengeld-Bonus erfolgen.

Allgemein gilt: Nur mit agilem, prozessorientiertem Projektmanagement kann es gelingen, die Familie für die anstehenden Herausforderungen fit zu machen und die Kinder so bald wie möglich im Markt zu implementieren. Und wer diese Familienkultur nicht mitlebt, wird sich, so leid einem das tut, eine neue Herausforderung suchen müssen.