...und plötzlich war ich Chefin

Mirjam Fröhlich* hätte nie gedacht, dass sie einmal eine Spitalstation leiten würde. Sie, die als Pflegelehrtochter im Altersheim begonnen hatte. Nach einer Zweitlehre als Pflegefachfrau und vielen Tagen, Nächten und Wochenenden im Beruf stand sie vor einem halben Jahr mit dem neuen Schildchen da: «Mirjam Fröhlich, Stationsleiterin».

Es dauerte etwas, bis sie sich traute, das Namensschild an ihren weissen Kasack zu stecken. «Die Beförderung fühlte sich unwirklich an: Ich hatte es geschafft. Ich Küken.» In die Freude schlich sich Unbehagen: Wie würden die Kollegen reagieren? «Plötzlich waren alle Augen auf mich gerichtet», erzählt die 25-Jährige.

Wer von heute auf morgen an den Arbeitskollegen vorbeizieht, plötzlich Chef ist, ruft Neider auf den Plan. Ablehnung und Unlust machen sich breit, schlimmstenfalls gibt es sogar offenen Widerstand. «Man muss sich bewusst sein, dass die Kollegen darauf achten, was man richtig und falsch macht», sagt Führungscoach Katrin Juntke aus Winterthur. Das lasse sich abfedern – indem man den Mitarbeitenden, die ebenfalls weiterkommen wollten, eine Herausforderung biete, ihnen spannende Projekte übertrage. «Man muss sie gezielt einbeziehen.» Sie müssten wissen, woran sie seien und welche Erwartungen man an sie stelle. Dafür müsse man ihre Bedürfnisse kennen und gemeinsam Ziele festlegen. «So fühlen sie sich respektiert und ernst genommen.»

Für die, die neu in den Betrieb kommen, gelte das erst recht, so Juntke. Was zuvor war, wissen sie schliesslich nicht. Vielleicht herrschte Chaos unter dem Vorgänger, vielleicht gabs Fälle von Mobbing oder Streit mit der Geschäftsleitung. «Wichtig ist, abzuklären, weshalb der Vorgänger nicht mehr da ist, damit man nicht in die gleiche Falle tappt», sagt die Fachfrau. Bei einer negativen Vorgeschichte könne Misstrauen gegenüber der Firma oder dem Vorgesetzten vorherrschen. Ein kollektives Trauma. «Man sollte seinem Team Raum geben, das Vorgefallene zu verarbeiten. Dies geht nur, wenn man mit allen spricht und die Sichtweise versteht.»

Bevor Mirjam Fröhlich zur Chefin aufstieg, war sie zwei Jahre lang stellvertretende Stationsleiterin. Der Sandwichjob schlechthin. Einerseits war sie Teil des Teams, lauschte den Sorgen der Kollegen und half aus, wo diese überfordert waren. Anderseits musste sie die Anordnungen der Chefin nach unten durchsetzen – auch unliebsame. Sie musste sich bewähren und zeigen, dass sie führen konnte. Auch in schwierigen, stressigen Situationen.

«Ich versuchte, meinen Kollegen gerecht zu werden. Das nutzten sie teilweise aus.» Wenn jemandem der Arbeitsplan nicht passte, jammerte er bei ihr, sie solle Einfluss nehmen. «Sie appellierten an mein Gewissen.» Diese Nähe zum Team gefiel wiederum Fröhlichs Chefin nicht. Sie forderte Loyalität und mehr Abstand zu den Untergebenen. «Manchmal zerriss mich das fast», erinnert sich Fröhlich.

Ein Patentrezept, wie man mit Sandwichpositionen umgeht, gibt es nicht. «Abgrenzung ist ebenso wichtig wie Empathie. Es braucht beides», sagt die Zürcher Laufbahnberaterin Franziska Stauffer. Ein Balanceakt. Jeder müsse seinen eigenen Führungsweg finden.

Bereits beim Start lässt sich einiges aufgleisen: Frühzeitig zu kommunizieren, dass man den begehrten Posten übernimmt und welche Ziele man mit dem Team erreichen will, verbessert die Startchancen. «Wenn man zu zögerlich ist, weil man es sich mit keinem verderben will, wird man nicht ernst genommen», so Stauffer. 

Gabriela Manser ist Chefin des Appenzeller Getränkeherstellers Goba und war bereits «Unternehmerin des Jahres». Sie kennt das Gefühl, den Angestellten nicht auf die Füsse treten zu wollen. Die ehemalige Kindergärtnerin war 1999 plötzlich Geschäftsführerin geworden. «Ich war es gewohnt zu fördern. Jetzt musste ich ganz klar fordern. Die Umstellung war schwierig.» 

Sie musste lernen, hinzustehen und Grenzen aufzuzeigen. Über die Jahre habe sie immer stärker gemerkt, wie wichtig es sei, den eigenen Werten treu zu bleiben und entsprechend zu handeln. «Auch wenn ich manchmal pingelig bin: Dafür wissen meine Mitarbeitenden, woran sie sind.» Mit dem Holzhammer erreiche man wenig: «Führen ist ein gemeinsamer Weg von Vorgesetzten und Mitarbeitenden.» Chef sein sei vor allem für junge Aufsteiger schwierig, sagt Führungscoach Katrin Juntke. Junge Chefs werden getestet: Was kann der, was weiss die? «Junge Führungskräfte müssen vor allem über Fachkompetenz verfügen. Andernfalls laufen sie auf», sagt die Fachfrau. Sie rät, sich mit älteren, erfahrenen Mitarbeitern auszutauschen. Sie zu Sparringspartnern zu machen und von den Erfahrungen zu lernen.

Fachkompetenz war für die junge Stationsleiterin Mirjam Fröhlich immer wichtig. Das wurde ihr auch in jedem Mitarbeitergespräch bescheinigt. Sie wollte immer alles ganz genau wissen, erst recht als Chefin. «Am Anfang habe ich mich selber unter Druck gesetzt, wollte immer sehr gut sein.» Inzwischen sei sie entspannter.  

Ein wichtiger Schritt. «Man kann nicht alles wissen», sagt auch Goba-Chefin Gabriela Manser. «Und das soll man offen zugeben. Als Chef muss man auch Schwächen zeigen.» Das Zauberwort ist Authentizität. Aber auch delegieren müsse man können. Es sei ein Irrglaube, zu meinen, dass man als Chef alle Aufgaben weiterführen könne, die man als normaler Angestellter erledigt habe. «Führen ist zum grossen Teil Beziehungspflege und Kommunikation», so Laufbahnexpertin Franziska Stauffer. Sich im Büro zu verschanzen und dort sachliche Probleme zu lösen steht nicht zuoberst auf der Liste.

Der Aufstieg bedeutet, dass man seine Rolle im Team überdenkt. Vor der Beförderung zog man vielleicht noch mit den Kollegen um die Häuser, machte sich über den Chef lustig oder tauschte sich in der Kaffeepause über private Probleme aus. Damit ist oft Schluss. «Das Private sollte nicht mehr so viel Raum einnehmen», sagt Juntke. «Am besten sucht man sich Kollegen auf dem gleichen Karrierelevel. Mit denen kann man sich offener austauschen.» Um sich an die Umstellung zu gewöhnen, helfe auch ein neuer Bürotisch oder eine räumliche Veränderung. «Sonst bleibt man ewig der Kollege.»

Für Stauffer und Juntke steht fest: Man muss sich die neuen Aufgaben bewusstmachen. Der Schlüssel dazu: kritische Fragen an sich selbst. Welchen Führungsstil will ich pflegen? Was erwarte ich von mir in Bezug auf die Geschäftsleitung, was in Bezug auf meine Angestellten? Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern? «Wichtig ist auch, dass man kritikfähig ist, sich darin übt», sagt Franziska Stauffer. Fehler sind keine Schande. Im Gegenteil: eine Chance zur Verbesserung. Zudem gelte: «Wer offen für Vorschläge und Anregungen ist, startet schon mal sehr gut in die neue Aufgabe.»

*Name geändert

Autor: Rebecca Wyss
Illustration: Stephan Schmitz
Bild: Paolo Dutto/13Photo